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Daimler-Benz anuncia la compra de Chrysler Corp.

Daimler-Benz anuncia la compra de Chrysler Corp.

El 7 de mayo de 1998, la empresa automovilística alemana Daimler-Benz, fabricante de la mundialmente famosa marca de automóviles de lujo Mercedes-Benz, anuncia una fusión de 36.000 millones de dólares con Chrysler Corporation, con sede en Estados Unidos.

La compra de Chrysler, la tercera compañía automotriz más grande de Estados Unidos, por Daimler-Benz, con sede en Stuttgart, marcó la mayor adquisición por parte de un comprador extranjero de cualquier compañía estadounidense en la historia. Aunque se comercializó para los inversores como una pareja igual, pronto se supo que Daimler sería el socio dominante, y sus accionistas poseerían la mayoría de las acciones de la nueva empresa. Para Chrysler, con sede en Auburn Hills, Michigan, el fin de la independencia fue un giro sorprendente en una sorprendente historia de regreso. Después de un colapso cercano y un rescate del gobierno en 1979 que la salvó de la bancarrota, la compañía surgió en la década de 1980 bajo el liderazgo del ex ejecutivo de Ford, Lee Iacocca, en un resurgimiento estimulado en parte por el tremendo éxito de su minivan que marcó tendencias.

La nueva empresa, DaimlerChrysler AG, comenzó a cotizar en las bolsas de valores de Frankfurt y Nueva York en noviembre siguiente. Unos meses más tarde, según un artículo de 2001 en The New York Times, el precio de sus acciones subió a un impresionante máximo de 108,62 dólares por acción. Sin embargo, la euforia duró poco. Si bien Daimler se había sentido atraído por la rentabilidad de las minivans y Jeeps de Chrysler, durante los años siguientes las ganancias subieron y bajaron, y para el otoño de 2003 el Grupo Chrysler había eliminado unos 26.000 puestos de trabajo y seguía perdiendo dinero.

En 2006, según el Times, Chrysler registró una pérdida de 1.500 millones de dólares y quedó detrás de Toyota hasta el cuarto lugar en el mercado automovilístico estadounidense. Esta pérdida se produjo a pesar del llamativo lanzamiento de la compañía de 10 nuevos modelos Chrysler ese año, con planes de presentar ocho más. Sin embargo, en mayo siguiente, después de supuestamente negociar con General Motors sobre una posible venta, DaimlerChrysler anunció que estaba vendiendo el 80,1 por ciento de Chrysler a la firma de capital privado Cerberus Capital Management por $ 7,4 mil millones. DaimlerChrysler, que pronto pasó a llamarse Daimler AG, mantuvo una participación del 19,9 por ciento en la nueva empresa, conocida como Chrysler LLC.

A fines de 2008, las ventas cada vez más deprimentes llevaron a Chrysler a buscar fondos federales por una suma de $ 4 mil millones para mantenerse a flote. Bajo la presión de la administración Obama, la compañía se declaró en quiebra en abril de 2009 y se asoció con el fabricante de automóviles italiano Fiat. En 2014, las dos empresas se convirtieron en Fiat Chrysler Automobiles.


La fusión Daimler-Chrysler

Las últimas dos décadas se han caracterizado por ser una época de manía por las fusiones. Se han producido muchas consolidaciones. Sin embargo, estas fusiones no han logrado los resultados esperados. En general, el historial financiero de las fusiones recientes es, de hecho, inconmensurable. Parece que las eficiencias de escala propuestas a menudo no se materializan, pero el auge de las fusiones continúa y la globalización es un factor que contribuye. Sin embargo, las mejoras culturales, políticas, psicológicas y geográficas de la integración intercultural han sido tremendas.

El objetivo de esta investigación es analizar el alcance cultural completo de la tan publicitada fusión de DaimlerChrysler y su experiencia posterior. DaimlerChrysler AG es un importante fabricante de automóviles y camiones y proveedor de servicios financieros (a través de DaimlerChrysler Financial Services). La compañía también posee una participación importante en el grupo aeroespacial EADS. DaimlerChrysler se formó en 1998 mediante la fusión de Daimler-Benz, el fabricante de Mercedes-Benz (Alemania), y Chrysler Corporation (EE. UU.). La transacción se anunció el 7 de mayo y se llevó a cabo el 12 de noviembre.

El Grupo Chrysler (Chrysler, Jeep y Dodge) también ofrece a sus clientes piezas y accesorios comercializados bajo la marca Mopar. Las empresas transfronterizas son notoriamente difíciles de acertar porque, además de los problemas estándar de integración, también existen desafíos interculturales.

En DaimlerChrysler, las diferencias en los sistemas de compensación y los procesos de toma de decisiones provocaron fricciones entre la alta dirección, mientras que los empleados de nivel inferior se peleaban por cuestiones como el código de vestimenta, las horas de trabajo y el tabaquismo en el trabajo. El idioma también se convirtió en un problema. Si bien la mayoría de los gerentes del lado de Daimler podían hablar algo de inglés, no todos pudieron hacerlo con la fluidez necesaria para las relaciones laborales efectivas.

Además, solo unos pocos gerentes de Chrysler tenían algún conocimiento del idioma alemán. Creo que siempre habrá una barrera cultural entre las multinacionales con diferentes antecedentes culturales. Sin embargo, los desafíos culturales y de comunicación son aún mayores cuando las empresas de fusión no estudian en profundidad los países de la otra, como sus costumbres, junto con la historia de la otra empresa para lograr una mejor comprensión de su comportamiento y la forma en que se gestionan. una compañía.

La fusión de DaimlerChrysler se describió como "una fusión de iguales" para evitar desacuerdos culturales, pero en realidad la cultura Daimler-Benz dominaba. Daimler-Benz era conocida como una corporación conservadora y de lento movimiento, mientras que Chrysler era conocida por ser rápida, flexible, informal y arriesgada. La gran diferencia entre culturas significaba que las operaciones y la gestión no podían integrarse.

La cultura dominante de Daimler provocó una profunda insatisfacción entre los empleados de Chrysler, lo que provocó una disminución del rendimiento y la salida de muchos ejecutivos e ingenieros de Chrysler a empresas competidoras. Pero la fusión de las empresas fracasó en la fase seguida por la integración de la fusión después de solo dos años a fines de 2000 porque Chrysler se dirigía como una división separada. Por último, Juergen E. Schrempp también admitió que la fusión entre iguales fue de hecho una adquisición por parte de Daimler-Benz. Como efecto, Chrysler sufrió mucho desde el final del boom automotriz en los EE. UU. Debido al envejecimiento de sus modelos y los altos incentivos pagados a la menor cantidad de clientes.

Los alemanes instalaron un plan de reestructuración que costó 4.000 millones de dólares en cierres de plantas y despidos. Implicaba además que, después de dos presidentes estadounidenses despedidos desde 1998, el alemán Dieter Zetsche fue nombrado director ejecutivo, quien anteriormente dio la vuelta al negocio de camiones de Freightliner y, con él, otros 25 ejecutivos de Alemania se hicieron cargo del negocio en Auburn Hills. Cada vez más directivos estadounidenses abandonaron la empresa en este tiempo, de modo que después de dos años ya dos tercios de la dirección de Chrysler fueron despedidos o habían dimitido. Eaton ya se había jubilado como copresidente en marzo de 2000, un año antes de lo esperado.

El principal desafío que finalmente llevó al fracaso de la fusión estuvo relacionado con los conflictos culturales, que fueron completamente subestimados por la alta dirección. El enfoque en Daimler-Benz fue muy controlador y autoritario y muchas decisiones se tomaron deliberadamente. Mientras tanto, el enfoque de Chrysler # 8217 fue mucho más ágil con decisiones y acciones tomadas de forma rápida y más espontánea. Estas diferencias no solo se revelaron en las reuniones de la junta, sino también en el nivel de los ingenieros en equipos multifuncionales, por lo que la acción de los alemanes se percibió como muy arrogante porque se veían a sí mismos como el socio superior en lo que realmente creían que era una adquisición. .

Como resultado, los equipos de gestión se resistieron a trabajar juntos y no estaban dispuestos a comprometerse, de modo que Daimler y Chrysler no habían combinado ninguno más allá de algunos departamentos administrativos, como finanzas y relaciones públicas. Los componentes y las plataformas tampoco se compartieron con la suficiente antelación porque los ejecutivos de Mercedes-Benz estaban preocupados por la posibilidad de que sus compradores se sintieran engañados si compartían piezas con Chrysler & # 8217s & # 8220inferior technology & # 8221.

La pérdida de altos ejecutivos de Chrysler que eran responsables de la excelente posición de la empresa antes de la fusión hizo que fuera aún más difícil crear un cambio de rumbo en la empresa. Los nuevos modelos se introdujeron demasiado tarde y no se hicieron otros arreglos contra la previsible recesión del mercado automotriz de EE. UU., Por lo que, al final, se produjeron enormes pérdidas como resultado que no pudo evitarse. Los alemanes intentaron imponer su estilo de gestión y fabricación a Chrysler sin ni siquiera pensar en obtener beneficios del intercambio de lo mejor de todas las empresas.

La salida de la alta dirección estadounidense fue una consecuencia predecible. Por lo tanto, al final casi nada se compartió, las economías de escala no se realizaron en absoluto o fueron demasiado lentas. Creo que la razón por la que fracasó esta fusión se debió a la falta de comunicación. Las empresas deben estar preparadas para lo inesperado. Para ello, deben poder intercambiar información sobre las empresas que se fusionan y sobre su país de origen.

Deberían haber capacitado a todos los gerentes así como al resto de trabajadores de cada departamento. El éxito depende de saber el momento adecuado para hacer lo correcto. Creo que esta fusión fue el resultado directo de decisiones que se tomaron sin ser estudiadas en profundidad. Las empresas pueden haber pensado en las ganancias a corto plazo sin pensar que se necesita más que una producción eficiente para tener un buen desempeño en el mercado.

REFERENCIAS 2000. La emulsión Daimler-Chrysler. The Economist, vol. 356, núm. 8181.

Deresky, H. (2006): Gestión internacional. Gestión a través de fronteras y culturas. Quinta Ed.

http://www.daimlerchrysler.com/ Recuperar el 3 de marzo de 2007.

Naughton, Keith (2000): Un desastre de fusión. Newsweek, vol. 136, núm. 24.

Neubauer, Fred Steger, Ulrich Radler, Georg (2001): La boda secreta de Daimler y Chrysler. Dirección estratégica, vol. 17, N ° 3.


Contenido

1926-1998: Daimler-Benz Edit

El origen de Daimler AG está en un Acuerdo de interés mutuo firmado el 1 de mayo de 1924 entre Benz & amp Cie. (fundada en 1883 por Karl Benz) y Daimler Motoren Gesellschaft (fundada en 1890 por Gottlieb Daimler y Wilhelm Maybach). Ambas empresas continuaron fabricando sus marcas independientes de motores de combustión interna y de automóviles hasta el 28 de junio de 1926, cuando Benz & amp Cie. Y Daimler-Motoren-Gesellschaft se fusionaron formalmente, convirtiéndose en Daimler-Benz AG (Aktiengesellschaft), y acordaron que, a partir de entonces, todas las fábricas utilizaría la marca "Mercedes-Benz" en sus automóviles. La inclusión del nombre Mercedes en la nueva marca honró la serie de modelos más importante de automóviles DMG, la serie Mercedes, que fueron diseñados y construidos por Wilhelm Maybach. Derivaron su nombre de un motor de 1900 que lleva el nombre de la hija de Emil Jellinek. Jellinek se convirtió en uno de los directores de DMG en 1900, ordenó que Maybach construyera una pequeña cantidad de autos de carreras de motor según sus especificaciones, estipuló que el motor debe ser nombrado Daimler-Mercedese hizo famoso al nuevo automóvil a través de los deportes de motor. Ese auto de carreras más tarde se conoció como el Mercedes 35 CV. El primero de la serie de modelos de producción con el nombre de Mercedes había sido producido por DMG en 1902. Jellinek dejó la junta directiva de DMG en 1909.

DMG [ dudoso - discutir ] - tras su muerte en 1900 - para uso de otras empresas (Daimler Motor Company, Daimler Manufacturing Company, Panhard-Daimler y Austro-Daimler / Steyr-Daimler-Puch). Dado que la nueva empresa, Daimler-Benz, habría creado confusión y problemas legales al incluir a Daimler en su nueva marca, utilizó el nombre Mercedes para representar el interés de Daimler-Motoren-Gesellschaft. Karl Benz permaneció como miembro de la junta directiva de Daimler-Benz AG hasta su muerte en 1929.

Aunque Daimler-Benz es mejor conocida por su marca de automóviles Mercedes-Benz, durante la Segunda Guerra Mundial, también creó una serie notable de motores para aviones, tanques y submarinos alemanes. Sus automóviles se convirtieron en la primera opción de muchos funcionarios nazis, fascistas italianos y japoneses, incluidos Hermann Göring, Adolf Hitler, Benito Mussolini e Hirohito, quienes utilizaron principalmente el automóvil de lujo Mercedes-Benz 770. Daimler también produjo piezas para armas alemanas, sobre todo cañones para rifles Mauser Kar98k. Durante la Segunda Guerra Mundial, Daimler-Benz tenía más de 60.000 prisioneros en campos de concentración y otros trabajadores forzados para construir maquinaria. Después de la guerra, Daimler admitió sus vínculos y coordinación con el gobierno nazi.

En 1966, Maybach-Motorenbau GmbH se fusionó con Mercedes-Benz Motorenbau Friedrichshafen GmbH para formar Maybach Mercedes-Benz Motorenbau GmbH, bajo propiedad parcial de Daimler-Benz. La empresa pasa a llamarse Motoren und Turbinen-Union Friedrichshafen GmbH (MTU Friedrichshafen) en 1969.

En 1989, se creó Daimler-Benz InterServices AG (Debis) para gestionar el procesamiento de datos, los servicios financieros y de seguros y la gestión inmobiliaria del grupo Daimler. [6]

En 1995, MTU Friedrichshafen se convirtió en una subsidiaria de propiedad total de Daimler-Benz.

1998-2007: DaimlerChrysler Edit

En una llamada "Fusión de iguales" o "Matrimonio hecho en el cielo", según su entonces director ejecutivo y arquitecto Jürgen E. Schrempp, [7] Daimler-Benz AG y el fabricante de automóviles estadounidense Chrysler Corporation, el más pequeño de los tres principales fabricantes de automóviles estadounidenses, se fusionó en 1998 en un intercambio de acciones [8] y formó DaimlerChrysler AG. Valorado en 38.000 millones de dólares, fue el acuerdo transfronterizo más grande del mundo. [9]

Los términos de la fusión permitieron que los negocios no automotrices de Daimler-Benz, como Daimler-Benz InterServices AG, "debis AG" para abreviar, (creado en 1989 para manejar el procesamiento de datos, los servicios financieros y de seguros, y la administración de bienes raíces para el grupo Daimler ) para continuar con sus respectivas estrategias de expansión. debis AG reportó ingresos de $ 8,6 mil millones (DM 15,5 mil millones) en 1997. [10] [11]

La fusión fue polémica con los inversores que iniciaron demandas sobre si la transacción era una "fusión de iguales" que la alta dirección afirmaba o si en realidad equivalía a una adquisición de Chrysler por Daimler-Benz. Una demanda colectiva de inversores se resolvió en agosto de 2003 por US $ 300 millones, mientras que una demanda del activista inversor multimillonario Kirk Kerkorian fue desestimada el 7 de abril de 2005. [12] La transacción reclamó el trabajo de su arquitecto, el presidente Jürgen E. Schrempp, quien renunció a finales de 2005 en respuesta a la caída del precio de las acciones de la empresa tras la transacción. La fusión también fue tema de un libro. Tomado de paseo: cómo Daimler-Benz se fue con Chrysler, (2000) de Bill Vlasic y Bradley A. Stertz. [13]

Otro tema de controversia es si la fusión generó las sinergias prometidas e integró exitosamente los dos negocios. El concepto de Martin H. Wiggers de una estrategia de plataforma como el Grupo VW se implementó solo para unos pocos modelos, por lo que los efectos de sinergia en el desarrollo y la producción fueron demasiado bajos. [14] Todavía en 2002, DaimlerChrysler parecía ejecutar dos líneas de productos independientes. Más tarde ese año, la compañía lanzó productos que parecían integrar elementos de ambos lados de la compañía, incluido el Chrysler Crossfire, que se basaba en la plataforma Mercedes SLK y utilizaba el motor V6 de 3.2 L de Mercedes, y el Dodge Sprinter / Freightliner Sprinter, una re furgoneta Mercedes-Benz Sprinter con distintivo.

En 2000, DaimlerChrysler adquirió Detroit Diesel Corporation y colocó su división de carreteras bajo Daimler Trucks North America. La división todoterreno se colocó bajo MTU Friedrichshafen para formar MTU America. La marca Detroit Diesel ha sido mantenida por DTNA y MTU America. En 2005, MTU-Friedrichshafen se vendió a la empresa de inversión sueca EQT Partners.

Daimler acordó vender la unidad de Chrysler a Cerberus Capital Management en mayo de 2007 por US $ 6 mil millones. [15] A lo largo de la mayor parte de su historia, Chrysler ha sido el más pequeño de los "3 grandes" fabricantes de automóviles de EE. UU., Pero en enero de 2007, DaimlerChrysler, excluyendo sus líneas de lujo Mercedes y Maybach, también vendió tradicionalmente el segundo lugar Ford, aunque detrás de General Motors y Toyota.

Chrysler reportó pérdidas de US $ 1.500 millones en 2006. Luego anunció planes para despedir a 13.000 empleados a mediados de febrero de 2007, cerrar una importante planta de ensamblaje y reducir la producción en otras plantas con el fin de restaurar la rentabilidad para 2008.

DaimlerChrysler se había acercado a otros fabricantes de automóviles y grupos de inversión para vender Chrysler a principios de 2007. Se informó que General Motors era un pretendiente, [16] pero el 3 de agosto de 2007, DaimlerChrysler completó la venta de Chrysler Group a Cerberus Capital Management. El acuerdo original establecía que Cerberus tomaría una participación del 80,1 por ciento en la nueva empresa, Chrysler Holding LLC. DaimlerChrysler cambió su nombre a Daimler AG y retuvo la participación restante del 19,9% en la separada Chrysler LLC. [17]

Los términos hicieron que Daimler pagara a Cerberus 650 millones de dólares para quitarle de las manos a Chrysler y las responsabilidades asociadas. Del precio de compra de 7.400 millones de dólares, Cerberus Capital Management iba a invertir 5.000 millones de dólares en Chrysler Holdings y 1.050 millones de dólares en la unidad financiera de Chrysler. La escindida Daimler AG recibió US $ 1,35 mil millones directamente de Cerberus pero invirtió directamente US $ 2 mil millones en la propia Chrysler. Chrysler se declaró en quiebra en 2009. [18]

DC Aviation se elevó en 2007 desde el anterior DaimlerChrysler Aviation, un auxiliar de DaimlerChrysler AG, que se estableció en 1998. [19]

2007-presente: Daimler AG Edit

En noviembre de 2014, Daimler anunció que adquiriría el 25 por ciento del productor italiano de motocicletas MV Agusta por una tarifa no revelada. [20] MV Holding adquirió el 25 por ciento de MV Agusta a Daimler en diciembre de 2017. [21]

El 3 de agosto de 2015, Nokia anunció que había llegado a un acuerdo para vender su división de mapas digitales Here a un consorcio de tres fabricantes de automóviles alemanes: BMW, Daimler AG y Volkswagen Group, por 2.800 millones de euros. [22] Esto fue visto como una indicación de que los fabricantes de automóviles estaban interesados ​​en automóviles automatizados.

En 2017, Daimler anunció una serie de adquisiciones y asociaciones con nuevas empresas de automóviles centradas en el uso compartido de automóviles, en un movimiento hacia lo que considera la próxima generación de propiedad y uso de automóviles. [23] Parte de su estrategia corporativa consiste en "hacer la transición de un fabricante de automóviles a un proveedor de servicios de movilidad". [23]

En abril de 2017, anunció una asociación con Via, una aplicación de viajes compartidos con sede en Nueva York, para lanzar un nuevo servicio de viajes compartidos en Europa. [24] En septiembre, se anunció que Daimler había liderado una ronda de recaudación de fondos para la puesta en marcha de autos compartidos Turo, que es una plataforma que permite a los propietarios alquilar sus vehículos a otros usuarios.[25] También adquirió Flinc, una startup alemana que ha creado una aplicación para compartir vehículos al estilo peer-to-peer, ha invertido en Storedot, Careem, Blacklane y FlixBus, y ha adquirido car2go y mytaxi (ahora Free Now). [23]

El fabricante de automóviles chino Geely adquirió una participación del 9,69% en la empresa, a través de una filial, en febrero de 2018, lo que la convierte en el mayor accionista individual de la empresa. [26] Geely ya es conocido por su propiedad de Volvo Car Corporation. En septiembre de 2018, Daimler invirtió 155 millones de dólares en autobuses eléctricos con sede en EE. UU. Y su fabricante de tecnología de gestión de baterías Proterra. [27]

En julio de 2019, BAIC Group compró una participación del 5% en Daimler, que es un accionista recíproco de la filial de BAIC que cotiza en Hong Kong.

En septiembre de 2019, Daimler anunció que "detendría sus iniciativas de desarrollo de motores de combustión interna como parte de sus esfuerzos para adoptar los vehículos eléctricos". [28] [ se necesita una mejor fuente ]

En febrero de 2020, Daimler se asoció con Opus 12 para crear el primer pilar C del mundo fabricado con policarbonato de CO2 electrólisis en un esfuerzo por lograr una flota totalmente neutra en carbono. [29]

En febrero de 2021, Daimler dijo que planea cambiar de nombre adoptando el nombre de su marca insignia, Mercedes-Benz, y escindir su unidad de vehículos comerciales pesados, Daimler Truck, en una compañía cotizada separada. [30] [31]

Gestión Editar

Ola Källenius se convirtió en presidente de Daimler y director de Mercedes-Benz Cars el 22 de mayo de 2019. [32] En mayo de 2018 [actualización], los miembros del Consejo de Administración de Daimler AG eran: [33]

    : Presidente del Consejo y Director de Mercedes-Benz Cars. : Integridad y Asuntos Legales. : Jefe de Marketing y Ventas de Automóviles Mercedes-Benz. : Jefe de Recursos Humanos, Relaciones Laborales y Furgonetas Mercedes-Benz: Gran China: Jefe de Finanzas y Control, así como Jefe de Daimler Mobility: Jefe de Daimler Trucks and Buses: Jefe de Investigación del Grupo y Desarrollo, Adquisición y Calidad del proveedor

Estructura accionarial de 2019 según BaFin Edit

De acuerdo con la Ley de Negociación de Valores de Alemania (Wertpapierhandelsgesetz, WpHG) párrafo § 38, el propietario de derechos como opciones financieras para comprar acciones ordinarias con derecho a voto debe ser informado en caso de que se alcancen ciertos valores de umbral. [34] Estos propietarios deben informar la suma de las acciones ordinarias que poseen y los derechos potenciales para comprar acciones adicionales. [35]

La Autoridad Federal de Supervisión Financiera de Alemania (BaFin) informa la siguiente estructura de accionistas basada en § 39 WpHG, (Fecha: martes 19 de noviembre de 2019): [36]

    : 20.25% : 5.09%
  • Harris Associates L.P .: 4,93% con Tenaciou3 Prospect Investment Limited: 9,69%: 5,7%: 5%

Participación de EADS Editar

En marzo de 2010, Daimler poseía una participación del 22,5% en EADS. [37]

En abril de 2013, Daimler vendió sus acciones en EADS, [38] y el mismo año, EADS se reestructuró en una nueva empresa aeroespacial llamada Airbus.

Liderazgo Editar

  • Wilhelm Kissel (1926-1942) (1942-1952)
  • Heinrich C. Wagner (1952)
  • Fritz Koenecke (1952-1960)
  • Walter Hitzinger (1961-1966) (1966-1979)
  • Gerhard Prinz (1980-1983)
  • Werner Breitschwerdt (1983-1987) (1987-1995) (1995-1998)

Datos financieros Editar

Datos financieros en miles de millones de euros [39]
Año 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos 106.540 114.297 117.982 129.872 149.467 153.261 164.330 167.362 172.745
Lngresos netos 5.667 6.095 6.842 6.962 8.424 8.526 10.525 7.249 2.377
Activos 148.132 162.978 168.518 189.635 217.166 242.988 255.605 281.619 302.438
Empleados 271,370 275,087 274,616 279,972 284,015 282,488 289,321 298,683 298,655

Expansión de North Charleston Editar

El 5 de marzo de 2015, Daimler AG anunció un paquete de 1200 puestos de trabajo para la región de North Charleston para su planta de furgonetas, para permitir que la empresa comience a fabricar furgonetas Mercedes-Benz Sprinter desde cero para satisfacer la demanda en América del Norte. A partir de 2010, estas camionetas se instalaron en Alemania y luego se enviaron a los Estados Unidos parcialmente desmontadas para su reensamblaje a fin de evitar aranceles de importación. Un funcionario de Daimler dijo que la popularidad de la Sprinter en Norteamérica estaba haciendo que ese proceso fuera menos eficiente. La planta de North Charleston había estado empleando solo a 100 trabajadores. La Sprinter está disponible en el mercado estadounidense como furgoneta, autobús de tripulación y chasis en varias variantes con tres longitudes y alturas de techo, motores diésel de seis cilindros o gasolina. La Sprinter se ha ensamblado y vendido en los Estados Unidos desde 2001. [40]

Daimler vende automóviles con las siguientes marcas en todo el mundo:

  • Automóviles Mercedes-Benz - Vehículos de alto rendimiento - Presentados en noviembre de 2014
  • Vehículos comerciales
  • Mercedes-Benz (grupo de camiones): las operaciones cesaron en 2010, pero continuarán brindando apoyo a los concesionarios autorizados y propietarios de vehículos.
  • Mercedes-Benz (grupo furgonetas)
    (construye motores para carreras de Fórmula Uno)

Daimler AG tiene una red mundial de plantas de producción y centros de investigación. La siguiente lista es una descripción de todas las ubicaciones en todo el mundo que incluyen una planta de Daimler, incluidas las plantas de las subsidiarias de Daimler EvoBus, Daimler Trucks North America, Detroit Diesel, Freightliner Trucks y Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation. La lista excluye las ubicaciones de Daimler Financial Services. [42]

Ciudad País Objetivo Empleados [a] Área de la planta
Affalterbach Alemania Motores AMG 1,210 78,231 m 2 (842,070 pies cuadrados)
Aikawa Japón Producción de piezas de transmisión 267 N / A
Aksaray pavo Atego, Axor, Actros y amp Unimog
Investigación y desarrollo
1,737 560.000 m 2 (6.000.000 pies cuadrados)
Atlantis Sudáfrica Fundición N / A N / A
Beijing porcelana Clase C, Clase E (versiones largas para el mercado chino) y amp GLK y amp GLA,
Camiones auman (montaje)
Motores de cuatro cilindros (producción y montaje de amplificador), motores de seis cilindros (montaje)
8,878 229,862 m 2 (2,474,210 pies cuadrados)
Bangalore India Investigación y desarrollo de Mercedes-Benz [43] 2900 N / A
Berlina Alemania Varios motores, componentes, piezas de transmisión y sistemas de combustible. 2,538 501,502 m 2 (5,398,120 pies cuadrados)
Bremen Alemania Clase C (sedán, familiar y coupé amp), Clase E (coupé y convertible), SLK, SL, GLK 12,714 1,514,516 m 2 (16,302,110 pies cuadrados)
Buenos Aires Argentina Sprinter (carrocería y montaje)
Montaje de chasis
1,783 N / A
Charleston, Carolina del Sur Estados Unidos Sprinter (montaje) 104 N / A
Chennai India Camiones (LDT, MDT, HDT) bajo las marcas BharatBenz, Mercedes Benz y Fuso
Autobuses bajo BharatBenz
2,540 1,600,000 m 2 (17,000,000 pies cuadrados)
Cleveland, Carolina del Norte Estados Unidos Modelos de camiones Freightliner clase 8 (Cascadia, Century Class S / T, Columbia y Argosy (modelos con cabina)). 1,837 N / A
Detroit, Michigan Estados Unidos Motores, transmisiones, conjunto de ejes 2,164 N / A
Dortmund Alemania Autocares y autobuses de tránsito, interurbanos y de movilidad 268 N / A
Düsseldorf Alemania Sprinter (carrocería y montaje) 6,571 688.000 m 2 (7.410.000 pies cuadrados)
El este de Londres Sudáfrica Clase C (sedán) 2,743 603,600 m 2 (6,497,000 pies cuadrados)
Ebina Japón Camiones Fuso, varias carrocerías
Desarrollo de chasis
430 83.000 m 2 (890.000 pies cuadrados)
Fuzhou porcelana Vito, Viano, velocista
(cuerpo y montaje)
1,544 130.000 m 2 (1.400.000 pies cuadrados)
Gaffney, Carolina del Sur Estados Unidos Chasis para furgonetas, autobuses escolares, autobuses lanzadera y autocaravanas 542 N / A
Gaggenau Alemania Transmisiones manuales y automáticas, ejes, convertidores de par y piezas prensadas 6,280 460.000 m 2 (5.000.000 pies cuadrados)
García México Conjunto de chasis de autobús 4000 42,709 m 2 (459,720 pies cuadrados) [44]
Gastonia, Carolina del Norte Estados Unidos Producción de repuestos 1,262 N / A
Hambach Francia Smart Fortwo y accionamiento eléctrico inteligente 822 695.000 m 2 (7.480.000 pies cuadrados)
Hamburgo Alemania Ejes y componentes de ejes, columnas de dirección, componentes para tecnología de emisiones de escape y piezas estructurales ligeras 2,752 331.000 m 2 (3.560.000 pies cuadrados)
High Point, Carolina del Norte Estados Unidos Autobuses escolares (montaje)
Investigación y desarrollo
1,316 N / A
Holýšov República Checa Componentes y segmentos de la carrocería del autobús 360 N / A
Estambul-Hoşdere pavo Taller de carrocería, pintura por inmersión catódica, taller de pintura
Autocares y autobuses de tránsito e interurbanos (montaje)
4,421 N / A
Jacarta Indonesia Autobuses N / A N / A
Juiz de Fora Brasil Accelo y amp Actros
(montaje)
926 N / A
Kassel Alemania Ejes, ejes de transmisión y otros componentes 2,820 435,873 m 2 (4,691,700 pies cuadrados)
Kawasaki Japón Funciones de la oficina central de Fuso
(Investigación y desarrollo, producción de motores, ejes y transmisiones de amperios LDT, MDT, HDT)
4,670 N / A
Kecskemét Hungría Clase B y amplificador Clase CLA 3,358 1.420.000 m 2 (15.300.000 pies cuadrados)
Kirchheim unter Teck Alemania Sede corporativa de EvoBus
Ventas
120 N / A
Kölleda Alemania Motores de tres y cuatro cilindros
Producción de la M178 motor utilizado en el AMG GT
914 417,434 m 2 (4,493,220 pies cuadrados)
Ligny-en-Barrois Francia Autobuses de tránsito y autocares
(Montaje)
375 N / A
Municipio de Logan, Nueva Jersey Estados Unidos Fuso N / A N / A
Ludwigsfelde Alemania Sprinter (carrocería y montaje) 1,993 540.000 m 2 (5.800.000 pies cuadrados)
Mannheim Alemania Autocares y autobuses de tránsito, interurbanos (taller de carrocería, pintura por inmersión catódica, montaje) 3,301 N / A
Mannheim Alemania Fundición, motores (producción y remanufactura de amplificadores) y motores de tecnología ecológica) 5,113 898,654 m 2 (9,673,030 pies cuadrados)
Molsheim Francia Personalización de camiones de propósito especial 527 N / A
Mount Holly, Carolina del Norte Estados Unidos Montaje de Freightliner Business Class M2 1,460 N / A
Neu-Ulm Alemania Autobuses y autocares de tránsito e interurbanos
(Taller de pintura y montaje)
3,578 N / A
Portland, Oregon Estados Unidos Sede de Daimler Trucks Norteamérica
Montaje de camiones
Investigación y desarrollo
4,590 N / A
Pune India Clase C, Clase E, Clase GL, Clase M, Clase S, Investigación y Desarrollo 717 N / A
Rastatt Alemania Clase A, Clase B y amplificador Clase GLA 6,557 1,474,332 m 2 (15,869,580 pies cuadrados)
Sakura Japón Terreno de pruebas Fuso y pista de pruebas de amplificador 384 N / A
Saltillo México Freightliner Cascadia 2,972 N / A
Sámano-Castro Urdiales España Chasis 246 N / A
Santiago Tianguistenco México Ensamblaje de Freightliner (Business Class M2, FLD Series, Century Class, Columbia y amp Coronado) 1,610 N / A
São Bernardo do Campo Brasil Toda la gama de productos de camiones de América Latina
Motores, ejes, transmisiones, chasis de autobús
Investigación y desarrollo
12,788 N / A
Sindelfingen Alemania Clase E (sedán y familiar), Clase S, Clase CL, Clase CLS, AMG GT
Investigación y desarrollo
26.134 [b] 2,955,944 m 2 (31,817,520 pies cuadrados)
Stuttgart Alemania Sede de la empresa
Motores, ejes, transmisiones y otros componentes
Pre-puesta en servicio de fundición y forja
Investigación y desarrollo
17,973 2,060,045 m 2 (22,174,140 pies cuadrados)
Toluca México Reacondicionamiento de motores, transmisiones y otros componentes N / A N / A
Toyama Japón Autobuses pequeños, medianos y grandes
Desarrollo de productos
646 N / A
Tramagal Portugal Galope de Fuso 307 39,900 m 2 (429,000 pies cuadrados)
Tuscaloosa, Alabama Estados Unidos Clase C, Clase M, Clase R, Clase GL 3,127 3.803.240 m 2 (40.937.700 pies cuadrados)
Vitoria-Gasteiz España Vito, Clase V
(cuerpo y montaje)
3,293 600.000 m 2 (6.500.000 pies cuadrados)
Wanaherang, Gunung Putri, Bogor Indonesia Autobuses, Mercedes-Benz Axor, Mercedes-Benz C Class, Mercedes-Benz E Class, Mercedes-Benz GLC Class, Mercedes-Benz GLE Class, Mercedes-Benz GLS Class, Mercedes-Benz S Class (Montaje y producción de piezas de escape) N / A N / A
Wörth am Rhein Alemania Actros, Antos, Arocs, Axor, Atego, Econic, Unimog, Zetros 11,741 N / A

En 2015, Daimler tenía participaciones en las siguientes empresas:

  • 89,29% Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation of Japan
  • 50,1% Cooperación de Canadá en pilas de combustible automotrices
  • 50% Engine Holding, una empresa conjunta con Rolls Royce Limited
  • 50% Denza (Shenzhen BYD Daimler New Technology Co., Ltd)
  • 25% MV Agusta de Italia [45]
  • 12% Beijing Automotive Group (BAIC)
  • 15% KAMAZ de Rusia
  • 20% Aston Martin Lagonda

Hasta finales de 2011, la empresa también tenía acciones en McLaren Group. [46]

Empresas conjuntas y alianzas Editar

FAW y posterior Beijing Automotive Group Editar

De 1986 a 1989, Daimler produjo los sedán Mercedes-Benz W123 (200 y 230E) en China en una empresa conjunta con FAW Group, con 828 unidades ensambladas en Changchun. [47] [48]

Beijing Jeep era una empresa conjunta entre Chrysler y BAIC Motor. Después de la formación de DaimlerChrysler, su nombre legal se cambió a Beijing Benz en 2004, y comenzó a producir modelos Mercedes-Benz en 2006. [49] [50] La asociación ha continuado durante la era de Daimler AG.

En febrero de 2013, Daimler adquirió una participación del 12% en BAIC Motor, convirtiéndose en el primer fabricante de automóviles occidental en poseer una participación en una empresa china. [51]

Daimler trabaja con Beiqi Foton de China (una subsidiaria de BAIC) para construir camiones Auman. [52]

Force Motors Editar

Daimler se ha asociado con Force Motors desde la década de 1950, dejaron que Force Motors usara el OM616 en Force Motors Gurkha y Trax.

Denza Editar

En 2010, BYD Auto y Daimler AG crearon una nueva empresa conjunta Shenzhen BYD Daimler New Technology Co., Ltd. En 2012, la empresa conjunta lanzó la nueva marca Denza para especializarse en coches eléctricos.

Fujian Benz Modificar

En 2007, Daimler creó una empresa conjunta con Fujian Motors Group y China Motor Corporation y creó Fujian Benz (originalmente Fujian Daimler Automotive Co.).

SsangYong Motors Modificar

Entre 1990 y 2010, SsangYong se asoció con Daimler-Benz. El trato era que SsangYong desarrollara un SUV con tecnología Mercedes-Benz. Se suponía que esto permitiría a SsangYong ganar puntos de apoyo en nuevos mercados sin tener que construir su propia infraestructura (utilizando las redes existentes de Mercedes-Benz) mientras le daba a Mercedes un competidor en el entonces floreciente mercado de los SUV. [53] Esto resultó en el Musso, que fue vendido primero por Mercedes-Benz y luego por SsangYong. [54] SsangYong se benefició aún más de esta alianza, mucho después de que Daimler-Benz dejara de vender el Musso, produciendo una versión con diseño de insignia del Mercedes-Benz MB100, el Istana y usando diseños de Daimler en muchos otros modelos, incluido el Korando de segunda generación ( motor y transmisión), el Rexton (transmisión), [55] el Chairman H (chasis y transmisión) [56] y el Kyron (transmisión). [57] Ssangyong también se asoció con Daewoo Motors para vender el presidente, Korando, Istana y Musso al resto de Corea del Sur y Asia, Ssangyong luego se asoció con SAIC (Roewe) para cambiar el nombre del presidente W en China como Roewe R95 / 850. y el Kyron como Roewe W5 y también usa la transmisión Mercedes-Benz 5G-Tronic para el W5, SAIC ha estado trabajando con Daimler desde 1964 con el SH760 de Shanghai usando un chasis W121 modificado. Micro otra empresa que rebautizó a Ssangyong como Kyron, Actyon y Rexton utilizando motores Mercedes-Benz.

Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi y Daimler Modificar

El 7 de abril de 2010, los ejecutivos de Renault-Nissan, Carlos Ghosn y Dieter Zetsche anunciaron una asociación entre las tres empresas. [58] Los primeros frutos de la alianza en 2012 incluyeron motor compartido (Infiniti Q50 con motores diésel de Mercedes) [59] y un Renault Kangoo renombrado que se vendió como Mercedes-Benz Citan. [60]

Edición eléctrica

Daimler AG y la empresa de servicios públicos RWE AG se establecieron en 2009 para comenzar un proyecto conjunto de prueba de estación de carga y coche eléctrico en la capital alemana, Berlín, llamado "E-Mobility Berlin". [61]

Después de las pruebas en 2007 y luego con Tesla en 2009, [62] [63] Daimler está construyendo un automóvil de propulsión eléctrica inteligente de producción utilizando la tecnología de batería de Tesla. [64] Daimler invirtió temporalmente en Tesla, salvándolo de la bancarrota. [65] La empresa en participación de Daimler con BYD [66] ha dado lugar a la creación de la nueva marca Denza.

En 2016, la subsidiaria de Daimler ACCUMOTIVE anunció sus baterías estacionarias, para almacenar hasta 20 kWh de energía solar para su uso posterior. [67] Daimler tiene previsto invertir 1.500 millones de euros en tecnología de baterías, [68] [69] y inauguró una fábrica en Kamenz en mayo de 2017. [70]

En septiembre de 2019, Daimler redirigió sus iniciativas de desarrollo de motores de combustión interna para centrarse en tecnologías de vehículos eléctricos, [28] dejando la propulsión eléctrica menos como una "alternativa" y más como la línea principal de Daimler. Su departamento de Investigación y Desarrollo ha desarrollado una batería compostable que utiliza química de células orgánicas basada en grafeno. Esto significa que no se necesitan metales raros ni tóxicos para la batería, lo que la hace 100% reciclable. [71]

Pila de combustible Editar

Daimler ha estado involucrado en el desarrollo de vehículos de celda de combustible durante algún tiempo, con una serie de vehículos de investigación y concepto mostrados y demostrados, siendo el primero el automóvil Mercedes-Benz F-Cell de 2002 y el autobús de hidrógeno Mercedes-Benz Citaro. En 2013, Ford se unió a la alianza Renault-Nissan / Daimler para seguir desarrollando la tecnología de pilas de combustible con el objetivo de producirla en 2017. [72] [73]

Edición híbrida

Mercedes-Benz lanzó su primer modelo de automóvil de pasajeros equipado con un sistema de propulsión híbrido en el verano de 2009, el Mercedes-Benz S-Class 400 Hybrid. [74] y el autobús Citaro Hybrid en 2007. Daimler Trucks y Mitusbishi Fuso también han probado varios modelos híbridos, incluidos el Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid y el autobús Mitsubishi Fuso Aero Star Aero Star Eco Hybrid. [75]

Investigación sobre biocombustibles Editar

Daimler AG participa en un proyecto conjunto con Archer Daniels Midland Company y Bayer CropScience para desarrollar el arbusto semi-perenne Jatropha curcas como biocombustible. [76]

El 16 de noviembre de 2009, Daimler y Aabar Investments compraron una participación del 75,1% en Brawn GP (Daimler tenía el 45,1%).La compañía fue rebautizada como Mercedes GP con su base en Brackley, Reino Unido y Ross Brawn como director del equipo. [77] La ​​compra de Brawn llevó a Daimler a vender su participación en McLaren por etapas, completada en 2011. [78] Mercedes continuó brindando patrocinio y motores a McLaren hasta 2014. [79]

Antes de la temporada 2011, Daimler y Aabar Investments compraron la participación restante del 24,9% propiedad de la dirección del equipo en febrero de 2011. [80] En noviembre de 2012, Aabar Investments vendió sus acciones restantes, dejando el equipo (rebautizado como Mercedes AMG Petronas F1 Team) propiedad de Daimler. [81]

Daimler también es propietario de Mercedes AMG High Performance Powertrains que, a partir de 2021, suministró motores a Aston Martin, [82] Williams [83] y McLaren, además de Mercedes AMG Petronas.

El sistema O-Bahn fue concebido por Daimler-Benz para permitir a los autobuses evitar la congestión del tráfico compartiendo túneles de tranvía en la ciudad alemana de Essen. [84] Sin embargo, el proyecto no se materializó allí, el proyecto se construyó en la ciudad australiana de Adelaide.

El 1 de abril de 2010, las subsidiarias alemana y rusa de Daimler AG se declararon culpables de dos cargos de soborno presentados por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos. La empresa matriz llegó a un acuerdo de 185 millones de dólares, pero la empresa y su filial china permanecieron sujetas a un acuerdo de enjuiciamiento diferido de dos años que requiere una mayor cooperación con los reguladores, el cumplimiento de los controles internos y el cumplimiento de otros términos antes de la sentencia final. Daimler enfrentaría sanciones más severas si no cumple con los términos del acuerdo durante el período de dos años.

Además, Louis J. Freeh, ex director de la Oficina Federal de Investigaciones, se desempeñó como supervisor independiente para supervisar el cumplimiento de Daimler con las leyes contra el soborno.

Los fiscales estadounidenses acusaron a ejecutivos clave de Daimler, subsidiarias de Daimler y afiliadas de Daimler de bañar ilegalmente a funcionarios extranjeros con dinero y obsequios entre 1998 y 2008 para asegurar contratos gubernamentales en todo el mundo. La investigación del caso reveló que Daimler pagó indebidamente unos 56 millones de dólares en sobornos relacionados con más de 200 transacciones en al menos 22 países (incluidos China, Rusia, Turquía, Hungría, Grecia, Letonia, Serbia y Montenegro, Egipto y Nigeria, entre otros). otros lugares) que, a cambio, otorgó a la compañía $ 1.9 mil millones en ingresos y al menos $ 91.4 millones en ganancias ilegales. [85]

El caso de la SEC se inició en 2004 después de que David Bazzetta, un ex auditor de la entonces DaimlerChrysler Corp, presentó una denuncia de denuncia de irregularidades después de que fue despedido por plantear preguntas sobre cuentas bancarias controladas por unidades de Mercedes-Benz en Sudamérica. [86] Bazzetta alegó que se enteró en una reunión del comité ejecutivo de auditoría corporativa en julio de 2001 en Stuttgart que las unidades comerciales "seguían manteniendo cuentas bancarias secretas para sobornar a funcionarios de gobiernos extranjeros", aunque la empresa sabía que la práctica violaba las leyes estadounidenses.

En otro intento de silenciar a Bazzetta, Daimler más tarde se ofreció a resolver su demanda por despido fuera de los tribunales y finalmente aceptó un acuerdo. Pero la estrategia de Daimler con Bazzetta resultó ser un fracaso, ya que la investigación criminal de Estados Unidos por violar las leyes contra el soborno ya estaba en marcha en lo que ha sido uno de los casos de mayor alcance presentados contra una empresa extranjera. [85]

Según los cargos, con frecuencia los sobornos los realizaban clientes que facturaban en exceso y pagaban el exceso a los altos funcionarios del gobierno o sus apoderados. Los sobornos también tomaron la forma de vacaciones europeas de lujo, vehículos blindados Mercedes para altos funcionarios del gobierno y un regalo de cumpleaños para el dictador de Turkmenistán, Turkmenbashi (Saparmurat Niyazov), incluida una caja dorada y 10,000 copias de su manifiesto personal. Ruhnama, traducido al alemán. [87] [88]

Los investigadores también encontraron que la empresa violó los términos del Programa de Petróleo por Alimentos de las Naciones Unidas con Irak al otorgar sobornos por valor del 10% del valor del contrato a funcionarios dentro del gobierno iraquí, entonces dirigido por Saddam Hussein. La SEC dijo que la compañía obtuvo más de $ 4 millones en ganancias por la venta de vehículos y repuestos en los corruptos acuerdos de petróleo por alimentos. [85]

Los fiscales estadounidenses alegaron además que algunos sobornos se pagaron a través de empresas ficticias con sede en los EE. UU. "En algunos casos, Daimler transfirió estos pagos indebidos a cuentas bancarias de EE. UU. Oa las cuentas bancarias extranjeras de empresas ficticias de EE. UU. Para transmitir el soborno", los documentos judiciales dijo. [89]

Los fiscales dijeron que Daimler se involucró en una "práctica de larga data" de pagar sobornos, debido en parte a una cultura corporativa que fomentaba la práctica.

"Usando cuentas bancarias en el extranjero, agentes externos y prácticas de precios engañosas, [Daimler AG, sus subsidiarias y sus afiliadas] vieron el soborno extranjero como una forma de hacer negocios", dijo Mythili Raman, adjunto principal de la división criminal del Departamento de Justicia. [90]

"No es exagerado describir la corrupción y el pago de sobornos en Daimler como una práctica comercial estándar", dijo en un comunicado Robert Khuzami, director de la división de cumplimiento de la SEC. [91]


Enciclopedia de Detroit

El 6 de junio de 1925, la Chrysler Corporation fue formada oficialmente por Walter P. Chrysler a partir de Maxwell Motor Corporation. El primer automóvil Chrysler se introdujo en 1924. En 1925, la compañía compró American Motor Body Company, creando una fuente de suministro de carrocerías. Chrysler comenzó a dividir sus vehículos por precio y función en 1928, formando la marca Plymouth para el mercado de gama baja y la marca DeSoto para el mercado de gama media. Ese mismo año, Chrysler se fusionó con Dodge Brothers, ganando sus negocios de fundiciones y camiones, así como un excelente sistema de distribución / concesionario.

En 1934, la compañía presentó los modelos Airflow, automóviles revolucionarios que presentaban una carrocería aerodinámica avanzada que se probó en el primer túnel de viento de la industria. Sin embargo, los retrasos en la producción, los problemas mecánicos y el diseño del automóvil obstaculizaron las ventas; los elegantes diseños no fueron un éxito entre el público. Como resultado, el estilo de Chrysler se mantuvo algo conservador durante las siguientes dos décadas.

En 1935 K.T. (Kaufman Thuma) Keller, se convirtió en presidente de Chrysler, sirviendo hasta 1950. Walter Chrysler siguió siendo presidente de la junta hasta su muerte en 1940. Objetivo de una huelga de brazos caídos por el United Auto Workers, la compañía se sindicalizó en 1937. La producción de automóviles fue se detuvo en 1942 para participar en el esfuerzo de guerra, con Chrysler fabricando principalmente camiones, tanques, piezas de aviones, armas, municiones y bombas.

Después de la guerra, el diseño y la construcción deficientes contribuyeron en parte a que la empresa cayera al fondo de los tres grandes fabricantes de automóviles, frente a Ford y General Motors. A partir del año modelo 1960, Chrysler comenzó a fabricar la mayoría de sus automóviles de pasajeros con construcción Unibody. En ese momento, solo los tres grandes fabricantes de automóviles utilizaban esta técnica de construcción en la producción en masa. También en la década de 1960, la compañía ayudó a crear el mercado de los muscle car en los EE. UU., Presentando una serie de vehículos asequibles pero de alto rendimiento que incluían el Plymouth Barracuda, el Plymouth Road Runner y el Dodge Charger.

En 1978, el extravagante Lee Iacocca fue nombrado presidente de Chrysler, en un intento de frenar su fortuna y reputación. Durante los años 70, los fabricantes de automóviles extranjeros y una desaceleración económica general desafiaron a todos los fabricantes de automóviles. Después de una década difícil, el 7 de septiembre de 1979, Chrysler solicitó al gobierno de los Estados Unidos $ 1.5 mil millones en garantías de préstamos para evitar la bancarrota. El 21 de diciembre de ese año, el Congreso aprobó a regañadientes el préstamo y en pocos años Chrysler comenzó a recuperarse lentamente.

Aún siendo el más débil de los Tres Grandes, Chrysler pasó gran parte de los años ochenta y noventa reembolsando sus préstamos e intentando nuevas iniciativas para garantizar que la empresa pudiera tener éxito a largo plazo. La compra de American Motors Company en agosto de 1987 llevó al Jeep a la línea Chrysler. En 1998, en un movimiento que sacudió a la industria automotriz, Daimler-Benz compró Chrysler y formó DaimlerChrysler AG. Aunque inicialmente se promocionó como una "fusión de iguales", rápidamente quedó claro que Daimler-Benz era el socio dominante.

A medida que la situación financiera de Chrysler empeoraba a principios del siglo XXI, el director ejecutivo de DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, fue enviado a Estados Unidos para revertir la división. El 14 de mayo de 2007, DaimlerChrysler AG anunció que vendería más del 80% de su participación en el Grupo Chrysler a Cerebus Capital Management por $ 7,4 mil millones.


Estudio de caso: la fusión entre Daimler y Chrysler

DaimlerBenz AG de Stuttgart, Alemania, y Chrysler Corporation de Auburn Hills, Michigan, sorprendieron al mundo empresarial en una conferencia de prensa en Londres el 7 de mayo de 1998, cuando anunciaron su & # 8220 fusión de iguales hecha en el cielo & # 8221. La importante transacción transfronteriza, con un valor de capital de $ 36 mil millones, fue la fusión más grande de este tipo hasta la fecha. Robert Eaton y Jürgen E. Schrempp, copresidentes de DCX, anunciaron su expectativa de que este acuerdo sería & # 8220 no solo la mejor fusión estratégica o la fusión mejor preparada, sino también la fusión mejor ejecutada & # 8221.

El director ejecutivo de Daimler-Benz, Jürgen Schrempp, había llegado a la conclusión ya en 1996 de que las operaciones de automoción de su empresa necesitaban un socio para competir en un mercado cada vez más globalizado. Chrysler & # 8217s Eaton llegó a la misma conclusión en 1997 basándose en dos factores que surgieron casi al mismo tiempo: la crisis económica asiática, que estaba reduciendo la demanda, y el exceso de capacidad de fabricación de automóviles en todo el mundo, que se avecinaba e inevitablemente conduciría a la consolidación de la industria. Con una sobrecapacidad global anual de hasta 18,2 millones de vehículos prevista para principios del siglo XXI, quedó más claro que Daimler-Benz y Chrysler podrían sobrevivir como jugadores meramente regionales si continuaban haciéndolo solos.

Después de varios meses de negociaciones, Daimler-Benz y Chrysler llegaron a un acuerdo de fusión en mayo de 1998 para crear DaimlerChrysler AG en un acuerdo de $ 37 mil millones. El acuerdo se concretó en noviembre de 1998, formando un gigante automotriz con ingresos totales de $ 130 mil millones, fábricas en 34 países en cuatro continentes y ventas unitarias anuales combinadas de 4.4 millones de automóviles y camiones. Las dos compañías encajan bien geográficamente, Daimler fuerte en Europa y Chrysler en América del Norte, y en términos de líneas de productos, con los lujosos y de alta calidad de Daimler & # 8217s automóviles de pasajeros y Chrysler & # 8217s línea de camionetas y minivans de bajo costo de producción. y vehículos deportivos utilitarios. Aunque aparentemente se trataba de una fusión entre iguales & # 8211, la compañía estableció su co-sede en Stuttgart y Auburn Hills, nombrando copresidentes a Eaton y Schrempp & # 8211, pronto quedó claro que los alemanes se estaban apoderando de los estadounidenses. DaimlerChrysler se estableció como una empresa alemana para fines fiscales y contables, y las salidas a principios de 2000 de Thomas Stallkamp, ​​el jefe inicial de las operaciones estadounidenses de DaimlerChrysler & # 8217, y Eaton (que originalmente estaba programado para permanecer hasta noviembre de 2001) se fueron Schrempp al mando de la empresa.

Durante 1999, DaimlerChrysler se concentró en exprimir $ 1.4 mil millones en ahorros de costos anuales de la integración de adquisiciones y otros departamentos funcionales. La compañía organizó sus negocios automotrices en tres divisiones: Mercedes-Benz Passenger Cars / smart, Chrysler Group y Commercial Vehicles. En noviembre de 1999, DaimlerChrysler anunció que comenzaría a eliminar gradualmente la envejecida marca Plymouth. La división de servicios de Debis se fusionó con el brazo de servicios de Chrysler para formar DaimlerChrysler Services, mientras que DASA pasó a llamarse DaimlerChrysler Aerospace. A finales de 1999, la compañía llegó a un acuerdo para fusionar DaimlerChrysler Aerospace con otras dos firmas aeroespaciales europeas, la francesa Aerospatiale Matra y la española CASA, para formar la Compañía Europea de Defensa y Espacio Aeronáutico (EADS). DaimlerChrysler tendría una participación del 30 por ciento en EADS, que sería la empresa aeroespacial más grande de Europa y la tercera más grande del mundo.

A principios de 2000, DaimlerChrysler estableció el noble objetivo de convertirse en el fabricante de automóviles número uno del mundo en tres años. Las necesidades más urgentes de la empresa eran reforzar su presencia en Asia, donde se generaba menos del 4 por ciento de los ingresos totales de la empresa, y ganar una mayor participación en el mercado de automóviles pequeños en Europa. El pago de ambas facturas fue la compra por parte de DaimlerChrysler & # 8217 de una participación del 34 por ciento en Mitsubishi Motors Corporation por $ 2 mil millones, un acuerdo anunciado a fines de marzo. Posteriormente, la empresa aumentó su interés en Mitsubishi cuando compró una participación del 3,3 por ciento de Volvo. En otro desarrollo clave de principios de 2000, DaimlerChrysler acordó unirse con GM y Ford para crear un intercambio global de proveedores de empresa a empresa basado en Internet llamado Covisint.

Sin embargo, el elevado objetivo de DaimlerChrysler & # 8217 seguiría sin cumplirse, ya que la empresa se enfrentaba a una serie de desafíos. La división del Grupo Chrysler estuvo plagada de altos costos y ventas débiles que finalmente le costaron a James P. Holden su puesto de CEO. Animado por sus fuertes ventas a mediados de la década de 1990, Chrysler había gastado mucho en el desarrollo de productos a fines de la década de 1990 y reforzó su fuerza laboral mientras los costos se disparaban. En la segunda mitad de 2000, Chrysler perdió $ 1.8 mil millones mientras gastaba más de $ 5 mil millones. Dieter Zetsche fue elegido para reorganizar la tambaleante división estadounidense. Lanzó un importante esfuerzo de reestructuración en febrero de 2001 que incluyó recortar $ 2 mil millones en costos, hacer recortes adicionales en los costos de los proveedores, recortar el 20 por ciento de su fuerza laboral y realizar cambios en la línea de productos Chrysler & # 8217 que incluyó la eliminación del Jeep Cherokee (el Grand Cherokee permaneció en la línea de productos) y el lanzamiento del Jeep Liberty.

Al mismo tiempo, las economías globales comenzaron a debilitarse a raíz de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Para atraer a los clientes, los fabricantes de automóviles comenzaron a ofrecer incentivos a los compradores que comenzaron a causar estragos en las ganancias. Los analistas de la industria comenzaron a especular que la fusión de 1998 pudo haber sido un error y la proclamación de que el acuerdo crearía el fabricante de automóviles más rentable del mundo se había quedado corta. De hecho, la capitalización de mercado de la empresa era de $ 38 mil millones en septiembre de 2003. Antes de la unión, la capitalización de mercado de Daimler era de $ 47 mil millones.

Mientras tanto, la división de Mercedes de la compañía continuó lanzando el sedán Clase E, el roadster SLK y el vehículo de lujo Maybach. En 2003, Chrysler lanzó el Crossfire, un roadster desarrollado con componentes de Mercedes, y el Pacifica, un SUV / minivan. También comenzó a comercializar fuertemente su potente motor Hemi, que podría comprarse para la camioneta Dodge Ram y sus automóviles de pasajeros. A principios de 2004, debutaron el sedán Chrysler & # 8217s 300C y la camioneta deportiva Dodge Magnum.

La competencia siguió siendo feroz en la industria automotriz, lo que llevó a DaimlerChrysler a realizar varios cambios en su estrategia. En diciembre de 2003, la empresa vendió su negocio MTU Aero Engines. Ese año, la empresa adquirió una participación del 43 por ciento en Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation con la esperanza de sacar provecho del creciente mercado de camiones de Asia. Quizás su movimiento más drástico, sin embargo, se produjo en abril de 2004 cuando la junta supervisora ​​de DaimlerChrysler votó en contra de proporcionar fondos para rescatar a Mitsubishi Motors, que ahora estaba luchando con pérdidas y una enorme carga de deuda. Mitsubishi jugó un papel crucial en la estrategia de expansión asiática de Schrempp y desarrolló las plataformas para los autos compactos y medianos de Chrysler. El hecho de no proporcionar fondos puso a prueba la relación comercial entre los dos y amenazó con generar grandes problemas para Chrysler, que había reducido la capacidad de ingeniería al depender de Mitsubishi para desarrollar sus autos pequeños y medianos.

Al mismo tiempo, DaimlerChrysler avanzó en el mercado chino & # 8211 sin Mitsubishi y sin otro socio, Hyundai. Para reforzar su presencia en la región, DaimlerChrysler reestructuró su empresa conjunta con Beijing Automotive Industry Holding Co.Ltd. Y puso en marcha planes para vincularse con Fujian Motor Industry Group de China y la Taiwanese China Motor Corporation para lanzar varios automóviles en el mercado chino. en 2005. Circulaban rumores de que la relación de DaimlerChrysler con Hyundai estaba decayendo como resultado, y en 2004 la compañía señaló que vendería su participación en el fabricante de automóviles de Corea del Sur.

En 2004, Schrempp & # 8217s DaimlerChrysler estaba muy lejos de lo que prometía ofrecer la fusión de 1998. El récord financiero de la compañía fue mediocre, empantanado por la pérdida de 637 millones de dólares de Chrysler en 2003. DaimlerChrysler siguió siendo el fabricante de automóviles número tres del mundo, dejando sin cumplir el objetivo de 2000 de convertirse en la compañía automotriz número uno del mundo. Quedaba por ver si la fusión proporcionaría los resultados esperados.


Chrysler y Daimler-Benz anuncian la fusión industrial más grande del mundo

Una megafusión industrial de Chrysler Corp. y Daimler-Benz AG está avanzando. Y ahora, desde las salas de trabajo en Detroit hasta las salas de juntas corporativas en Europa y los pisos de negociación de Wall Street y Frankfurt, el mundo está luchando por descubrir cómo responderá el resto de la industria automotriz.

El acuerdo fue anunciado el jueves y los hombres que encabezarán la empresa combinada, los presidentes Juergen Schrempp de Daimler y Robert Eaton de Chrysler, aparecieron juntos en Londres. Los directores de Chrysler y la junta directiva de Daimler aprobaron el acuerdo el miércoles. La nueva empresa se llamará DaimlerChrysler.

El acuerdo debe presentarse ante el consejo de supervisión de Daimler y los accionistas de ambas empresas, pero se espera que ninguno de esos votos retrasen el acuerdo.

La noticia del acuerdo, valorada el miércoles por la noche en 38.300 millones de dólares, salió a la luz el miércoles en The Wall Street Journal, y las acciones de Chrysler y Daimler, junto con las de varios fabricantes de automóviles extranjeros, subieron al informe. De hecho, el valor del acuerdo de acciones propuesto aumentó $ 2.3 mil millones en un día, lo que refleja el aumento en el precio de las acciones de Daimler y la opinión de que la transacción sería una bendición para la empresa industrial más grande de Alemania.

Dos Sedes

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Fracaso empresarial. Fusionar Daimler-Benz con Chrysler

Cuando Daimler-Benz adquirió Chrysler, el evento iba a ser una & # 8220 fusión de iguales & # 8221. La fusión resultó ser solo otra adquisición fallida de la industria automotriz. Después de que Daimler-Benz se fusionara con Chrysler en 1998, la organización llevó al fabricante de automóviles estadounidense en apuros al umbral de la recuperación tres veces, solo para ver a la compañía caer repetidamente (Economist, 2007). Aunque el mundo está atravesando una crisis económica, Chrysler / Daimler-Benz fracasaron debido a la estructura organizativa, el liderazgo y las decisiones de gestión. Chrysler

Historia. Walter P. Chrysler fundó Chrysler Corporation el 6 de junio de 1925 cuando Maxwell Motor Company se reorganizó en Chrysler Corporation.A principios de la década de 1920, Walter Chrysler se convirtió en presidente de Maxwell. La empresa integrada bajo el nombre de Chrysler (Wallace, 2009) Chrysler se fusionó con Daimler en 1998. En agosto de 2007, los empleados tuvieron que decidir si iban a permanecer con Chrysler o Daimler cuando se produjo el divorcio de la empresa. Chrysler se acogió a la protección por quiebra, que duró poco el 30 de abril de 2009.

La compañía anunció un plan para una asociación con el fabricante de automóviles italiano Fiat. Si Fiat cumple con los objetivos financieros y de desarrollo de Chrysler Company, Fiat tendrá la opción de aumentar las participaciones. Las participaciones actuales son actualmente del 20% (Wallace, 2009). Contribuciones del Liderazgo, Gestión y Liderazgo en Estructuras Organizacionales. El liderazgo del copresidente de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, no logra retener a varios ejecutivos clave, incluido Jim Holden, quien siguió a Lutz, Pawley, Theodore, Rushwin, Stallkamp y Eaton en la puerta.

Los empleados renunciaron, se jubilaron o fueron despedidos dentro de los dos años posteriores a la adquisición de Daimler (Snyder, 2009). Existen muchos tipos de liderazgo. Uno de esos liderazgos es el liderazgo visionario. A diferencia de Schrempp, Helmut Panke, ex presidente del fabricante de automóviles alemán BMW, fue un líder visionario. Panke se convirtió en presidente del consejo de administración de BMW y logró convertir a BMW en el mayor vendedor de automóviles de lujo, superando a Mercedes.

Panke, como jefe de estrategia, tomó el BMW de juguete una vez yuppie y convirtió el nuevo BMW en un automóvil de lujo de alto rendimiento. Si Schrempp hubiera creído lo mismo que Panke, tal vez Chrysler hubiera tenido tanto éxito como BMW. Gestión. Mercedes nunca aceptó plenamente a Chrysler como miembro de Daimler-Benz. El miedo a estropear la respetada buena marca alemana no ayudó a Chrysler. En el otro lado de la ficha, los gerentes de Chrysler & # 8217 también cometieron errores. Los gerentes de Chrysler mantuvieron alta la producción, incluso cuando las ventas se desaceleraron. Los descuentos ofrecidos para mover las acciones de Chrysler es lo que provocó el colapso financiero (Economist, 2007). Las habilidades de gestión eficaces son siempre vitales para el éxito de cualquier organización.

Los gerentes efectivos deben tener habilidades para trabajar en equipo, la habilidad para trabajar con personas, habilidades para administrar el tiempo, creatividad, talento para una planificación sólida y un sentido de la situación finamente perfeccionado. La incapacidad de Mercedes para ver el panorama general limitó la posibilidad de que Chrysler compartiera la reputación de Mercedes. Los gerentes de Chrysler carecían del talento para una planificación sólida cuando, a pesar de las bajas ventas, mantuvieron una producción alta.

Estructura organizativa. En tiempos de crisis económica, es fundamental que los líderes tengan una visión clara de la organización. Los líderes también deben tener en cuenta los muchos factores que pueden influir en el éxito de una organización. En resumen, las organizaciones cambian con el tiempo. Lo que le sucede a la organización, dentro de la organización y alrededor de la organización determina estos cambios (Rosenberg, 2003).

Según Yuki (2006), el comportamiento organizacional ofrece tanto desafíos como oportunidades para los gerentes. Ofrece conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales de un gerente. Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que pueden necesitar cambiarse al administrar en diferentes países. Como gerente, para crear una estructura organizacional, uno debe alentar a los empleados a trabajar duro y a desarrollar actitudes de trabajo útiles. La estructura organizativa permite que los empleados y los equipos trabajen juntos de forma eficaz. La estructura organizativa afecta:

â € ¢ Comportamientoâ € ¢ Motivaciónâ € ¢ Desempeà ± o â € ¢ Trabajo en equipo y cooperación â € ¢ Relaciones intergrupales e interdepartamentales Cuando una organización determina lo que la organización quiere que los empleados logren, quà © actitudes deben poseer y desarrollar los empleados, y cómo deben actuar los empleados, los gerentes pueden ayudar a desarrollar la estructura de la organización (Estructura organizativa, párr. 1). Resumen

Los consumidores pueden preguntarse por qué fracasó Chrysler. Durante décadas, Chrysler se ha quedado corta. Aunque la compañía tuvo momentos de genialidad, la compañía nunca pudo llevar esta brillantez a la siguiente era. Chrysler también comenzó a fallar cuando algunos de los mejores dejaron la empresa.

Con la administración adecuada, el liderazgo con visión y una buena administración con una estructura organizacional, un día los consumidores pueden aplaudir a Chrysler como el perdedor automotriz. Chrysler algún día mostrará algo de la brillantez que la compañía ha mostrado en el pasado, solo que esta vez, llévelo a la siguiente era.


1961 - 1983. Crecimiento en todas las áreas

Daimler-Benz, un todoterreno de la industria automotriz, mantuvo su posición destacada en los mercados internacionales de vehículos de motor en las décadas de 1960 y 1970, mientras que la industria en general estuvo sujeta a fuertes fluctuaciones en las ventas. En Europa, Daimler-Benz fue líder tanto en la producción de automóviles para una clientela exigente como en camiones y autobuses.

Con el aumento significativo de las ventas y la producción en las décadas de 1960 y 1970, la compañía continuó la constante tendencia ascendente que había prevalecido desde el final de la guerra y ni siquiera fue interrumpida por la crisis del petróleo de 1973, un año inusualmente difícil para la industria automotriz internacional.

Con nuevas estructuras y series de modelos, Daimler Benz abrió nuevas dimensiones en los sectores de automóviles y camiones. La compañía continuó aspirando a ofrecer productos premium como la Clase S en todas las divisiones y segmentos. De esta forma logró ampliar continuamente la base de su negocio.

En el sector de vehículos comerciales, donde Hanns Martin Schleyer desempeñó un papel importante, la posición de liderazgo de la empresa en la industria del automóvil se consolidó a través de la expansión de la planta de Wörth, la adquisición de la empresa de venta de vehículos comerciales de Krupp en 1968 y el fabricante de vehículos comerciales Hanomag-Henschel en 1969, junto con sus instalaciones de producción en Kassel, Bremen y Hamburg-Harburg, y la compra de los fabricantes de camiones pesados ​​Euclid en 1977 y Freightliner en 1981.

En el ámbito de los turismos, tras la venta de Auto-Union en 1965 se planteó varias veces la adquisición de competidores en el sector de los coches pequeños, pero al final se dio preferencia al crecimiento desde dentro. La introducción del modelo 190 (& # 34Baby Benz & # 34), un automóvil indisolublemente vinculado con Werner Breitschwerdt, amplió la gama de productos hacia abajo. Habiendo agotado las posibilidades de expansión en Stuttgart, la empresa utilizó la planta de Bremen para este propósito.

A mediados de la década de 1970 se produjo un cambio fundamental en la estructura accionarial de Daimler-Benz AG. La familia Quandt vendió su participación del 14 por ciento al gobierno de Kuwait, el bloque de acciones del 29 por ciento en poder de Friedrich Flick se vendió a Deutsche Bank y finalmente se llevó a Mercedes-Automobil-Holding (MAH).


La adquisición de Chrysler Corporation por Daimler-Benz en un acuerdo de acciones de $ 38 mil millones es una demostración poderosa de la globalización de la economía mundial. La empresa industrial más grande de Alemania, y de Europa en su conjunto, está adquiriendo una de las mayores corporaciones estadounidenses, creando un gigante transnacional con una fuerza laboral de 410.000 y una producción anual de más de 130.000 millones de dólares.

La combinación es la fusión industrial más grande de la historia y la mayor adquisición de una empresa estadounidense por parte de una empresa extranjera. La empresa fusionada, que se llamará DaimlerChrysler, será el quinto mayor fabricante de automóviles en términos de número de vehículos producidos, después de GM, Ford, Toyota y Volkswagen. En términos del valor de los vehículos, DaimlerChrysler ocupará el tercer lugar. Si DaimlerChrysler fuera un país, ocuparía el puesto 37 en el mundo en términos de Producto Interno Bruto, justo detrás de Austria, pero muy por delante de otros seis miembros de la Unión Europea: Grecia, Portugal, Noruega, Dinamarca, Finlandia e Irlanda.

A diferencia de las fusiones recientes de la industria automotriz, que con frecuencia implicaron la absorción de empresas pequeñas o en quiebra por rivales más poderosos, el acuerdo Daimler-Chrysler involucra a dos empresas altamente rentables, con ganancias netas combinadas de $ 5.7 mil millones en 1997. Daimler-Benz se recuperó de las pérdidas. a principios de la década de 1990 para registrar ganancias récord, mientras que Chrysler obtiene una ganancia por vehículo mayor que cualquier otro fabricante de automóviles.

La fuerza impulsora detrás de la combinación es la necesidad de crear empresas cada vez más grandes de base global que puedan competir en todos los principales mercados del mundo, y especialmente en los tres principales centros del capitalismo mundial: América del Norte, Europa y Asia. Antes de la fusión, Chrysler y Daimler-Benz eran esencialmente productores regionales: Chrysler con la tercera participación de mercado más grande en América del Norte, Daimler-Benz controlando el mercado de lujo en Europa.

Chrysler se vio obligada a vender sus operaciones en Europa y América Latina durante las crisis financieras de los años ochenta y principios de los noventa. El mes pasado vendió solo 17.713 vehículos fuera de América del Norte, en comparación con casi un cuarto de millón de vehículos en su mercado local. Daimler-Benz abrió su primera planta fuera de Europa el año pasado cuando comenzó a ensamblar una versión deportiva del Mercedes-Benz en una planta en Tuscaloosa, Alabama.

Ninguna empresa tiene instalaciones en Asia. En su conferencia de prensa conjunta en Londres, tanto el presidente de Daimler-Benz, Jurgen Schrempp, como el presidente de Chrysler, Robert Eaton, insinuaron que el siguiente paso podría ser la adquisición de una empresa japonesa, posiblemente Mitsubishi, un antiguo socio de Chrysler, para completar la empresa fusionada & # x27s presencia global.

A raíz de la fusión, los comentaristas financieros y los analistas de la industria automotriz predijeron que los fabricantes de automóviles regionales restantes se verían obligados a combinarse en empresas de escala global para competir con GM, Ford, Toyota, Honda y la nueva DaimlerChrysler. No pueden seguir siendo fabricantes limitados a nivel nacional, vendiendo a un mercado nacional. Como dijo un analista al Veces de Londres, & quot; las banderas de los países han bajado y la bandera de la rentabilidad se ha elevado & quot ;.

El próximo ataque al empleo

Tanto Schrempp como Eaton declararon que la fusión no significaría ningún cierre de plantas porque las dos empresas no compiten directamente en la mayoría de los mercados. Estas afirmaciones, que se repiten acríticamente en la mayor parte de la cobertura mediática del evento, no se sostienen. Incluso si no hay cierres inmediatos de la planta, la fusión seguramente causará un desplazamiento generalizado entre los trabajadores administrativos y técnicos, ya que DaimlerChrysler se mueve para centralizar las operaciones administrativas y de ingeniería.

Daimler-Benz ha recortado 40.000 puestos de trabajo desde 1995, cuando Schrempp se convirtió en director ejecutivo, y los funcionarios de la empresa alemana dijeron que una de las características más atractivas de Chrysler era su "experiencia en cotizaciones" para recortar puestos de trabajo y recortar costes. Chrysler se ha reducido de 160.000 a 79.000 trabajadores desde principios de la década de 1980.

Cualquiera que sea el impacto a corto plazo de la fusión, un objetivo principal de cada una de esas combinaciones es consolidar las operaciones y lograr economías de escala, lo que inevitablemente implica la destrucción de puestos de trabajo. Este hecho fue subrayado por el anuncio de Compaq Computers, el mismo día del anuncio formal de la fusión de automóviles, de que eliminaría 15.000 puestos de trabajo en Digital Equipment Corporation como resultado de una fusión anunciada a principios de este año.

los Noticias de Detroit se refirió a estimaciones de que la fusión implicaría & quot; cancelaciones de hasta $ 25 mil millones por el cierre de plantas infrautilizadas en todo el mundo & quot. Noticias El columnista Jon Pepper entrevistó al presidente de Chrysler, Robert Eaton, y escribió que el jefe de Chrysler se guió, no por consideraciones de ganancias inmediatas, sino por preocupaciones sobre las perspectivas de la compañía durante la próxima década.

"Lo que impulsó a Eaton a moverse fue una reestructuración potencialmente calamitosa en la industria automotriz global", escribió Pepper. & quot; Le preocupaba el creciente exceso de capacidad en la industria automotriz mundial. Para 2002, calculó, habría 80 plantas de ensamblaje más de las que demandaba el mercado, un exceso de capacidad equivalente a seis corporaciones Chrysler ''.

Este gigantesco excedente de capacidad productiva es & quot; excedente & quot; sólo desde el punto de vista del capitalismo, porque significa que se pueden producir muchos más coches de los que se pueden vender con beneficios. Esta capacidad productiva no puede utilizarse, en el marco del sistema de ganancias, para satisfacer las necesidades de transporte económico y conveniente de personas de todo el mundo. En cambio, se cierne sobre la industria, asegurando que la próxima recesión en el ciclo económico tendrá consecuencias nefastas para los trabajadores del automóvil y la clase trabajadora en todo el mundo.

Solo el año pasado hubo 750 fusiones y adquisiciones de la industria automotriz por un valor total de $ 28 mil millones, ya que los fabricantes de automóviles y piezas combinaron operaciones y eliminaron puestos de trabajo. La fusión Chrysler-Daimler de $ 38 mil millones asegura que 1998 verá un volumen récord de tales combinaciones.

Globalización y sindicatos

La adquisición de Chrysler por Daimler-Benz es parte de una enorme salida de capital de Alemania, ya que corporaciones gigantes como Hoechst, Bertelsmann & # x27s, Siemens y Volkswagen compran compañías extranjeras o invierten en nuevas plantas y equipos fuera del país. Solo en el último año, las empresas alemanas en el extranjero invirtieron diez veces más que las empresas extranjeras que invirtieron en Alemania.

El objetivo de esta inversión es lograr mayores ganancias obteniendo mano de obra a tarifas más baratas que las que estas corporaciones pagan actualmente dentro de la propia Alemania. Volkswagen compró Skoda, el mayor fabricante checo, mientras que Siemens adquirió el negocio de equipos eléctricos de Westinghouse y ahora tiene más de la mitad de su fuerza laboral corporativa fuera de Alemania.

Daimler-Benz ha comprado o construido plantas en todo el antiguo bloque soviético. Su excursión más reciente en busca de mano de obra mal pagada es a Alabama, donde los costos laborales eran menos de la mitad de los $ 29 por hora que paga la empresa en Stuttgart y otras ciudades alemanas.

Peter Hans Kailbach, gerente de la planta de Tuscaloosa, habló sobre las ventajas del sur de Estados Unidos en una entrevista con el El Correo de Washington. "Ha sido una gran experiencia", dijo. "El estándar del producto coincide con cualquier producto fabricado en Alemania, y las ventajas de costos son extraordinarias".

Es probable que la adquisición de Chrysler sea seguida por un nuevo cambio en la producción de la empresa fusionada de Alemania a América del Norte, recortando los puestos de trabajo de los trabajadores alemanes y, a corto plazo, manteniendo o incluso aumentando temporalmente el número de puestos de trabajo en los EE. UU. y canadá.

Esto explica el apoyo entusiasta a la fusión por parte de los burócratas sindicales de United Auto Workers y Canadian Auto Workers. Cuentan con incrementar sus ingresos por cuotas a expensas de sus contrapartes en el IG Metall alemán. Además, los burócratas del UAW y del CAW esperan que los funcionarios de Daimler-Benz extiendan a Estados Unidos las políticas corporativistas llevadas a cabo en Alemania bajo la rúbrica de & quotcodeterminación & quot. embarcar y desempeñar un papel más importante en la administración de la empresa que sus contrapartes estadounidenses.

La codeterminación, sin embargo, no tiene nada que ver con la democracia industrial genuina, el control de los trabajadores o el socialismo. Es solo una forma más desarrollada de la colaboración entre trabajadores y administración que la UAW ha adoptado durante las últimas dos décadas, sacrificando los trabajos y el nivel de vida de los trabajadores automotrices a cambio de beneficios y puestos bien pagados para los burócratas sindicales.

Sin embargo, a pesar de los cálculos egoístas y nacionalistas de la UAW y la CAW, no hay duda de que los trabajadores estadounidenses y canadienses, como sus hermanos y hermanas de clase en Alemania, sentirán los efectos de la fusión y el ataque general en los empleos, los niveles de vida y las condiciones de trabajo.

El propio registro de Schrempp & # x27 es una advertencia. El CEO de Daimler-Benz pasó un total de 11 años dirigiendo las operaciones de la compañía en Sudáfrica bajo el régimen del apartheid. También pasó dos años en Cleveland, Ohio, dirigiendo una planta de camiones que la empresa había adquirido, hasta que convenció a la alta dirección de que la planta no era rentable y debería venderse. Tan pronto como se convirtió en CEO en 1995, buscó un enfrentamiento con los trabajadores del automóvil alemanes, derogando unilateralmente una política de larga data sobre bajas por enfermedad que provocó una serie de amargas huelgas.

La alternativa para la clase trabajadora

La fusión Chrysler-Daimler demuestra la urgente necesidad de que la clase trabajadora desarrolle una estrategia internacional para combatir los ataques del capital organizado globalmente. Demuestra el atraso y la estupidez de aquellos, desde burócratas sindicales hasta ex radicales de clase media, que buscan limitar a la clase trabajadora a luchas dentro de un marco nacional, o libradas por métodos puramente sindicales. Subraya la incapacidad de las antiguas organizaciones laborales de base nacional para proporcionar un medio eficaz de lucha para la clase trabajadora.

Los capitalistas organizan sus operaciones a escala global y la clase trabajadora debe responder de la misma manera. El ritmo acelerado de la integración global de la producción es un proceso determinado objetivamente, impulsado por los avances revolucionarios de la tecnología y el impulso inherente de las fuerzas productivas para superar las sofocantes limitaciones del mercado nacional.

& Quot; oponerse & quot a la globalización no es más viable que oponerse a la ley de la gravedad. La pregunta es: ¿sobre qué base y en interés de quién se llevará a cabo este proceso? En la medida en que la globalización se produzca sobre una base capitalista, llevada a cabo desde arriba por las transnacionales y las élites industriales y financieras de los distintos países, significará ataques cada vez más brutales contra la clase obrera.

Si, por otro lado, la clase obrera une sus fuerzas internacionalmente y lleva a cabo una lucha política revolucionaria contra el sistema de ganancias, estableciendo su control sobre las fuerzas productivas, el vasto potencial de la economía global será aprovechado para elevar dramáticamente el material y nivel cultural de la población mundial.

El Comité Internacional de la Cuarta Internacional es el único movimiento político que busca unir a la clase trabajadora internacional en una lucha común, basada en un programa socialista. La fusión Chrysler-Daimler es otra prueba poderosa de que solo la perspectiva del internacionalismo socialista ofrece un camino a seguir para los trabajadores.


1.6 Chrysler

Chrysler hizo una impresionante recuperación de la casi bancarrota a finales de la década de 1970 y # 8217. Un programa especial de garantía de préstamos federales respaldado por el gobierno de los EE. UU. Lo rescató. A principios de la década de 1980 y # 8217, la empresa se reinventó mediante la racionalización de sus operaciones de fabricación. Redujo la fuerza de cuello blanco a la mitad y la fuerza de cuello azul a un cuarto. Además, se negociaron recortes drásticos de precios para repuestos y servicios & # 8211 estableciendo a Chrysler como el estándar de referencia de la industria para la compra de repuestos y componentes. Antes de la fusión, Chrysler era más rentable que Daimler-Benz & # 8211 ganando $ 2.8 mil millones en 1997 sobre $ 61 mil millones en ventas, mientras que Daimler-Benz había ganado $ 1.8 mil millones en $ 69 mil millones en ventas. En 1987, la compañía adquirió American Motors, las operaciones de automóviles estadounidenses de Renault # 8217.Un intento de fusionarse con Fiat fracasó en 1990, al igual que una oferta pública de adquisición hostil del inversionista multimillonario Kirk Kerkorian. En 1995 Chrysler y Daimler-Benz sostuvieron charlas sobre cómo expandir conjuntamente su posición en el mercado en crecimiento asiático. Como estas conversaciones no llegaron a ninguna conclusión, Chrysler desarrolló su estrategia & # 8216Lone Star & # 8217, un enfoque de bajo crecimiento de la inversión en los mercados extranjeros. En lugar de construir fábricas en el extranjero, la empresa intentaría exportar automóviles que produjera en América del Norte. Pero Chrysler descubrió que contaba con un personal demasiado escaso para desplegar a los gerentes necesarios en todo el mundo para acelerar tales ventas. Al mismo tiempo, Chrysler estaba sintiendo la presión de las demandas de tecnología avanzada. La I + D le costó a Chrysler más que a sus competidores estadounidenses porque fabricó menos vehículos sobre los cuales distribuir el costo.


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